Conduite du changement : quelles sont les bonnes pratiques ?

Pour limiter les peurs, angoisses voire résistances de certains collaborateurs et surtout de pouvoir les maîtriser quand elles font face, il est indispensable de procéder à la mise en place d’une conduite de changement, basée sur des procédures d’accompagnement, notamment de la part des managers envers leurs équipes.

Bien sûr, avant de mettre en œuvre cet accompagnement, il est nécessaire de passer d’abord par une phase d’écoute et de compréhension de la peur du renouveau.

 

1.La sensibilisation

On constate le plus souvent que les individus ne craignent pas le changement mais les perspectives de régression qu’à travers le changement ils croient percevoir. De cette peur de la régression naissent doutes, angoisses et parfois résistances. On s’aperçois également que le changement entraine des ruptures avec l’équilibre établi, c’est-à-dire le quotidien des individus. On peut alors différencier 3 ruptures :

-          La rupture en termes de visions : « à travers le changement on me demande de voir le monde différemment » ;

-          La rupture en termes de savoir-faire : « on m’oblige à renoncer à mes habitudes pour apprendre à faire autrement » ;

-          La rupture en termes de relation : « On ne me reconnait plus pour ce que je savais faire, mais pour quelque chose que, par définition, je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ? »

Ainsi, suite à l’annonce du changement, il est impératif de mettre en place un encadrement de proximité, devant être en mesure de gérer efficacement ces éléments.

 

2.La courbe du changement

Le changement est un processus qui amène l’individu à traverser 4 phases.

  • Phase 1 : LE DOUTE

L’annonce du changement est perçue comme un risque de régression par l’individu. Selon son niveau d’énergie, il entre en résistance plus ou moins forte, pour défendre son équilibre. Les réactions qui sont alors possibles vont du doute (« vais-je réussir ») à l’angoisse et jusqu’à l’opposition (refus de changer).

 

  • Phase 2 : LE BILAN

La phase de bilan marque le début d’une prise de conscience. L’individu visualise de manière objective ce qui va perdurer, c’est-à-dire les points positifs sur lesquels il peut continuer à s’appuyer, et ce qui va changer.

Le déclic est le moment où l’individu prend la décision de changer. Il a alors véritablement conscience que son intérêt est dans le changement.

 

  • Phase 3 : LE PROJET

Cette phase représente le moment où l’individu, qui a désormais accepté l’idée de changer, veut maintenant construire une vision précise de son avenir.

 

  • Phase 4 : LE PLAN D’ACTION

Lors de cette phase, l’individu est engagé dans le changement. Il est prêt à construire les plans d’action et à s’investir dans leur mise en œuvre.

 

A chaque phase doit correspondre un accompagnement spécifique, permettant d’aider les équipes à progresser dans les meilleures conditions possibles d’efficacité, de rapidité et de motivation.

 

 

3.Les mécanismes essentiels

  • Le schéma "Doute/Confiance"

La capacité de remise en cause d’un individu est proportionnelle à son niveau d’énergie. Celui-ci est déterminé par la différence entre son niveau de doute et son niveau de confiance. Cela veut dire que l’individu est d’autant plus apte à changer sa vision des choses lorsqu’il est en énergie haute. À l’inverse, plus il a le « nez dans le guidon », plus il se concentre sur ce qu’il sait faire.

Les nouvelles exigences liées à une demande de changement et les nouvelles obligations quotidiennes à remplir son plus ou moins bien acceptées par les individus selon leur niveau d’énergie. En ce sens, l’individu sera d’autant plus apte à consentir à des obligations supplémentaires liées à une demande de remise en cause qu’il sera en énergie haute.

 

  • Le mécanisme des ancrages

Au cours de leur existence, les individus enregistrent chacune de leurs expériences. Ce mécanisme des ancrages va par la suite conditionner chacune des décisions, comportements et actions des individus. De cette manière, lorsque l’individu est face à une situation, il agit en faisant « ce qu’il sait faire », et non « ce qu’il faut faire ». Il met alors en œuvre, de façon inconsciente, l’ancrage qui lui semble le plus correspondre dans ses expériences passées, à la situation qu’il vit.

 

  • La loi de la reconnaissance

L’individu préfère n’utiliser que les ressources qui lui sont reconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnu. De cette façon, le management qu’il a reçu a conduit l’individu à renforcer ses ancrages. Ainsi, pour aider l’individu à changer, il faut faire évoluer son système de reconnaissance.

 

  • Le mécanisme des peurs refoulées

Chaque individu, au long de sa vie et de sa progression affronte des obstacles et des échecs. Il parvient à refouler ses peurs et à les vaincre grâce à son envie de réussir.

La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeux lorsque la réussite est là, fait remonter à la surface toutes ces peurs. C’est ce qui explique que l’individu arrive plus facilement à se projeter en situation d’échec qu’en situation de réussite lors d’un exercice difficile ou inconnu.

 

4.La méthodologie d’accompagnement

Afin de prévenir les réactions de leurs équipes, les managers peuvent mettre en œuvre un accompagnement à chaque étape du processus de conduite du changement.

 

  • Dans la phase de DOUTE

Dans la phase de doute, l’objectif est de permettre aux équipes d’exprimer leurs doutes et angoisses par rapport au changement qui vient de leur être annoncé.

Le niveau de présence du management de proximité va déterminer le pouvoir d’influence de l’encadrement dans la suite de la mécanique de changement.

Les étapes d’accompagnement :

changement1

 

  • Dans la phase BILAN

Ici, l’objectif est de donner confiance aux équipes en leur permettant de trouver des repères (ce qui ne changera pas/ ce qui va changer).

L’individu a pour habitude de travailler pour l’estime de ceux qui l’entourent, notamment de son manager. Sa résistance se traduit par une crainte qu’il a de perdre les domaines où il était reconnu.

Les étapes d’accompagnement :

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  • Dans la phase PROJET

Pour cette phase, l’objectif est de permettre aux équipes de s’approprier une vision nouvelle de leur métier.

Les étapes d’accompagnement :

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  • Dans la phase PLAN D’ACTION

L’objectif lors de cette dernière phase est d’amener les équipes à s’impliquer dans la construction et la mise en œuvre concrète du changement. Les plans d’actions sont d’autant plus appliqués lorsque les équipes ont été impliquées dans leur élaboration.

Les étapes d’accompagnement :

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Pour pouvoir pérenniser l’ensemble des activités de vos collaborateurs lors d’un changement, il vous est indispensable d’accompagner à la conduite de changement. En effet, c’est grâce à une organisation préparée à toutes remarques, objections voire résistances que vous parviendrez à mettre en place de nouveaux outils, processus ou méthodes de travail. De même, un accompagnement individualisé sera nécessaire, il s’agira alors de mettre en confiance les équipes, de comprendre leurs angoisses dues au changement de leur quotidien, jusqu’à ce qu’ils aient retrouvé leur équilibre.

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